论文中国-免费论文基地
 
您的位置 首页 -> 工商管理 -> 怎样发现项目的真正价值
特别推荐
本类阅读TOP10
·MBO:国企改革新话题
·企业生涯发展与人力资源管理
·论网络信息环境下的顾客能力管理
·我国企业股权激励的机制与运用
·企业教育化经营与员工学习化生存
·论国有企业的兴与衰
·关于某国有公司存在的问题及解决方法的思考
·论建立在激励机制上的图书馆员继续教育与提高思想职业道德素质
·全球化经济中乡镇企业如何发展
·浅议企业法律事务工作的特点和功能
论文详细分类


怎样发现项目的真正价值

作者:LunWen 来源:中华论文网-免费论文下载 加入时间:2005-9-20

李旭阳   
IT经理世界 
 
 
    不能与公司发展战略联系起来的项目,往往会沦为“继母的孩子”。
    范围、进度、资源、质量是项目经理们思维方式的四大要素,其中项目范围的确定最难(尤其是面对外部客户)。对于项目经理来说,一份需求明确的范围清单的诱惑力,可以让他们立刻投身到具体操作中,忙不迭地制订进度计划,明确质量要求,请求资源支持。
    不过那些带着“经验伤疤”的“项目老兵”们不会满足于纸上的东西,他们把视线投得更远些,努力探寻那些隐含在清单后面、藏在话语里的东西。哪怕仅仅是多一丁点儿的对这些东西的理解,都会得到决策者的充分重视,从而提升项目经理的地位,让他们成为问题的解决者,而不仅仅是经费使用者,而且能够获得其他部门的积极配合。
    这天,足智多谋的项目经理王深接到公司副总李明远的电话:“王深,请马上来我这里一趟,谈一个项目。”
    寒暄几句后,李总拿出一份几页纸的文件,说:“档案室现在一团糟,我们需要有效的文档跟踪管理系统,老总们都在关注这件事。这是你所需的资料。什么时候能着手实施?下周可以吗?”
    王深粗略翻了一下文件。
    李总接着说:“我的助手小张了解一些情况,你可以找他讨论具体情况。”这时电话铃响了。李总对王深说:“就这样吧,赶快回去准备方案。”李总转身接电话。

    追究问题起源

    王深内心暗想,这可是关键时刻,那些技术高手但管理新手往往此时要犯第一个也是最致命的错误:马上接受功能要求,迅速列出进度表。他们往往太急于博取领导赏识,更为糟糕的是,他们以为按时完成功能要求就是项目成功,殊不知与公司商业价值无关的项目,其成功的机会很小!
    王深拿起落在椅子上的报纸,坐了下来。李总讲完电话,吃惊地发现王深没走,他已习惯于下属拿走命令迅速执行。李总皱了一下眉:“我的要求都在这个文件上。”
    王深笑着说:“您的指示非常明确,但我有两种方式执行:一是像麦当劳那样迅速给您配好餐,另一种像是在大饭店雅座,先询问您的需求爱好再为您选择,帮您度过难忘时光。我想把这个项目做成一流大宴。”
    李总点点头:“档案室的许多技术资料查不到,有些工程师借走后一年想不起还,别人急需时打电话,往往发现借阅人不在,甚至出差了,耽误时间。这个问题在公司高层会上反映强烈。”
    “但公司有完整的电子版资料啊!”王深不解地问道。“别提了,查询界面太不友好,没有搜索功能,显示速度也不理想,大部分人还是喜欢看蓝图。”李总无奈地摇摇头说。

    探询商业价值

    一旦项目起动,就需公司人力物力的投入。随着讨论的展开,各人从自己或本部门利益出发,会在技术功能、界面形式、维护支持等方面争执不下,所需功能清单也会一天天加长,技术人员或者高层经理们会为先进的技术方案兴奋不已,对产品的概念也会越来越明确,但对项目的商业价值——对公司利润增长的贡献,却逐渐淡忘。正是因为这样,项目经理常常受到公司内部资源争斗的困扰。不能与公司战略发展联系起来的项目,往往沦为“继母的孩子”,资金和人员都得不到保证。
    王深要探询出项目的商业价值,让领导明白,档案室整理能给公司带来怎样的价值。
    解决问题其实可以有两条途径:完善借阅流程;增强电子文档系统的查询功能和界面。王深知道功能问题可以打住了,但要想成为更好的项目,他还必须问最后一个问题:“我知道许多人抱怨档案管理,您能告诉我这对他们工作影响有多大吗?”
    “过去的资料可以大大缩减我们的标书准备时间,提高估价准确性。最近我们的中标率下降,这与档案室的管理混乱有关。”李总说完,自己也感到项目的关注点更明确了。
    “或许,我们可以把中标率提高作为本项目的目标之一。”王深说。
    李总仔细打量了王深一眼,露出了微笑:“你与其他项目经理不同。”
    王深松了口气,知道此项目意义重大,因为与中标率——公司的生存大事——连在了一起,没有人能对这个项目质疑,而且得到李总更深一层次的认同,项目成功的可能性大大提高了。现在看起来,那个文件的功能清单需要修改。

    老兵的启示

    面对老板心急火燎的不断催促,面对产品预期性能和功能的描述清单,许多项目经理压抑不住展示才华的冲动,会马上着手编写计划、制定技术设计。但历经沙场的老兵的做法值得我们好好想想:
    第一,他不应该仅仅是命令的执行者,更应该是生意上的合伙人,帮助客户、老板领会项目对公司业务的影响,从而获得充分信任和更大的授权。
    第二,探询项目深层的商业价值,可能会招致行动缓慢、技术不通的误解,但是急功近利可能会带来无穷后患。
    第三,不要用技术术语和项目名词来炫耀自己,而要用客户、老板的语言思维讨论问题。
    有人说,项目经理和公司老板的管理方式一样,项目是晋升公司高层管理者的训练场。此话不无道理。