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企业生涯发展与人力资源管理

作者:LunWen 来源:中华论文网-免费论文下载 加入时间:2005-9-20

刘韬      九十年代以来,企业所处的商业环境与竞争环境发生根本性的变化:顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品周期不断缩短、市场竞争环境日趋激烈。一度曾享有掌握市场优势的公司或企业,而今不知不觉地发现自己已经陷身于激烈的市场战斗中,以便重新建立其优势,重获市场占有率,有时甚至是在设法如何确保其生存。

为了对这种生存与衰亡之间做出明确的抉择,很多企业采取了各种途径:如购并、分散投资、降低额外费用、压缩成本等一些合理化措施。在目前的环境之下,若忽视了这些事,而以百年老店自居而屹立不动,必定会身陷危窘之境,更惶论生存与发展。其实,在企业生命周期的每一个阶段,采取相应的人力资源管理策略,才是最根本的应对策略。 

企业演进的历程 

     无论是理论上的探讨,或实务上的应用,从几十年来企业经营的发展过程中,我们不难发现企业经营在历经下列的几个演进过程:

生产导向 → 市场导向 → 人力资源导向 

正如众所周知,生产导向的阶段维持了相当久,当时重视的产品。其特点就是大量生产,“只要有产品出来,万事OK”。福特汽车就曾是那个时代一个生动的典型:你们需要其他颜色的汽车吗?我们只生产黑色。 

市场导向也是近十几年来的趋势,国内企业也相当重视。因为做出来的产品要销售得出去才行,所以市场导向的特点是重视市场趋势、市场要求、以及顾客满意度;尤其,以产品或服务的品质、质量,作为顾客满意度的基础。只有提升产品与服务的质量与品质,才能享有市场占有率。而“品质、质量”的贡献者、达成者、实现者是谁呢? 

现在,让我们用以下的两张图来说明前述两个理由给我们的启示: 

图一的画法与一般稍有差异。初创,亦称为创始;繁荣,亦称为成熟,“转型”,大多称为“衰退”。转型与衰退之间,即在于是否重视及善用人力资源而异,所以才可能有“继续繁荣”、“平稳”、以及“衰退”三种不同的结果。 

(图一略:即 初创 → 成长 → 繁荣 → 转型<继续繁荣、平稳、衰退三种不同的结果>) 

图二是在市场学上常见的图。同样地,企业的“转型”,要依赖“人力资源”,才能继续繁荣或稳定成长,但却不致衰退或消失,也就是要有优秀的人力资源或人才资源,在产品的设计开发上推陈出新。在产品A的生命周期即将达到成熟期时,B产品已开始研发,有时甚至更早着手不同新产品的研究。 

(图二略) 

从以上两个简图中,我们不难看出: 

一、产品的生命周期是否周而复始,决定企业生命周期能否持续。 

二、人力资源的素质,决定企业能否随时间产生新的产品或服务项目,以符合顾客的需要。

三、企业生命周期演变的不同发展结果,取决于企业不同生命周期的人力资源规划策略。

 各阶段人力规划策略 

从企业生命周期与企业人力资源规划她们的互相依赖情形,在人力资源管理的层面上,又可划分为下列两种不同的境界。

     第一种,是如何以专业的人力资源管理理念与实务在企业的不同生命周期中,建立策略性的征聘、任用、薪酬、绩效考核、培训发展(含生涯发展)政策与制度。(如图三所示) 


在征聘任用、薪酬激励、培训发展,以及生涯管理等策略方面,每一项都针对企业的生命周期中不同的阶段,采取不同但却连贯一致的措施;而且,除维持既定标准外,并随时寻求改善。也只有这种有系统、有步骤的、专注与专业性的做法,才能使企业内的人力资源充分达到“人尽其才”、“全员乐意”、“经营得意”的境地。

第二种,是“转型”阶段“经营得意”的任务。人力资源管理在此一阶段所扮演的角色,最具关键性作用。我觉得:国内企业的生命周期不是很长,每年都有成千上万的企业成立,但也有千百个企业消失,尤其是民营企业,往往是“各领风骚数几年”。反观欧美,虽然也有这种起伏,但企业的生命周期却相对较长。这当然归著于对“人力资源”重视的程度和人力资源管理的效能较高。

正如两位组织转型大师Amir Levy及Uri Merry所说,“组织转型是面对组织内急速、基本、及整体变革的问题。”他们同时认为这是一种“计划性的变革”。因为企业走向成熟期或繁荣期之后,可能会面临组织结构老化、产品缺乏创意、成本增加、服务品质降低的现象,因而需要组织成员(管理者、顾问、团体)刻意所形成的变革。这时,人力资源管理上扮演积极、主导、及执行与转化的角色,而图三最下方的“培训发展”就是参与及执行“组织发展与变革”的工具之一;而生涯管理的各种措施,又是使全体员工在企业生命周期中不同阶段,都能保持企业全体员工表现出颠峰的绩效;而颠峰绩效的另两种支柱便是:完整良好的个人(心智情绪精神)及信仰体系(自我实现及自我强化),这两项支柱,亦正是“生涯管理”的极致和有效人力资源管理的结果。